Diseños estructurales de la organizacón.

Mtro. Andrés Atachao Malaqui.

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Introducción.

El propósito del presente tema, "Diseños estructurales de la organización", es con la finalidad de poder introducir brevemente algunas alternativas específicas de diseño que algunos administradores desearían considerar. Es por ello que aquí presentaremos las opciones estructurales de la vida real, de manera que pueda servir como una "caja de herramientas" al administrador de ahora, cuya labor es de por si ardua, más aun teniendo en cuenta en el entorno en que se desenvuelve, cada vez más y más desafiante.

Diseños estructurales de la organización.

En esta parte veremos las diferentes estructuras que tienen las organizaciones, y cómo estas estructuras tienen relación con temas, como son: la especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del tramo de control, centralización y descentralización y la formalización, que son conceptos clave a considerar cuando se diseña una estructura organizacional. Es decir, se examina formas opcionales de dividir una organización en departamentos y las circunstancias para las que son aprobadas. 

Definición.
Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. La estructura organizacional puede ser conceptualizada como "la distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente" (Blau, 1974). La estructura de una organización es una medida del grado de complejidad, formalización y centralización presentes en una organización. El diseño de la organización se ocupa de las acciones de la administración para construir o cambiar la estructura. 

Funciones.
Las estructuras organizacionales realizan tres funciones básicas a saber: 

1. Tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

2. Se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organización.

3. Son el ambiente donde se ejercita el poder, donde se toman las decisiones y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones.

Categorías.
Las estructuras organizacionales son una consecuencia del impacto de múltiples factores. Las dos categorías principales de factores que afectan la estructura son: a) El contexto donde operan las organizaciones (tamaño de la organización, tecnología, cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional). b) El diseño, que son las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales son la selección estratégica y los modelos institucionales de estructura. 

Tipos de estructuras.

Estructura simple:

Es una organización "plana", con sólo dos o tres niveles verticales, con un cuerpo flexible de empleados y donde se reporta a un individuo en el que se centraliza la autoridad para la toma de decisiones. Es baja en complejidad, con poca formalización y su autoridad se centraliza en una sola persona. Es ampliamente aplicada en pequeños negocios en los cuales el gerente y propietario son uno y el mismo. La toma de decisiones se caracteriza por ser en esencia informal: las decisiones importantes se centralizan y por su baja complejidad es posible acceder a información clave en forma inmediata cuando se requiera. Se tiene un tramo amplio de control. 

Puntos fuertes	Puntos débiles
Rápida Flexible Mantenimiento de bajo costo Contabilidad clara Clara asignación de responsabilidades.	Aplicable a empresas pequeñas. Al crecer, la toma de decisiones es lenta y puede llegar al estancamiento. Todo depende de una persona

Estructura funcional  (burocracia):

Este tipo de estructura sólo representa la expansión de la orientación funcional para convertir en la forma dominante para la organización como un todo. Consiste en organizar la estructura agrupando especialidades ocupacionales similares y relacionadas. Se caracteriza por operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especialización, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La burocracia es eficiente cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

Puntos fuertes	Puntos débiles
Ventajas que surgen de la especialización: Estandarización. Economías de escala. Minimización de duplicación de personal. Equipo y empleados satisfechos por hablar el “mismo lenguaje” con sus iguales.	Los intereses de la organización se pierden con frecuencia en la persecución de metas funcionales. Aislamiento. La alta gerencia asume la función de coordinación. Provee poca o nula base de entrenamiento para el desarrollo de futuros altos ejecutivos. Preocupación obsesiva por las reglas.

Estructura divisional:

Introducida en los años veinte por General Motors y Dupont, está, en esencia diseñada para el apoyo de actividades autosuficientes. Cada unidad o división es por lo común autónoma, con un gerente de división responsable del desempeño y manteniendo una completa autoridad en la toma de decisiones estratégica y operativa. Un examen más detenido de las estructuras divisionales revela que sus "entrañas" contienen estructuras funcionales. El marco divisional crea un conjunto de "pequeñas compañías" autónomas en lo esencial. Dentro de cada una de ellas subyace otra forma organizacional y es casi siempre de la variedad funcional.

Puntos fuertes	Puntos débiles
Se concentra en los resultados finales. Los gerentes divisionales  son responsables de un producto o servicio. Libera el personal de las oficinas centrales  de preocuparse de los detalles cotidianos Así, puede dedicarse a la planeación de largo plazo y estratégica.	Duplicación de actividades y recursos. Incrementa los costos de la organización. Reduce la eficiencia de la organización.

Estructura matricial:

Se define matriz como cualquier organización que emplea un sistema múltiple de autoridad que incluye mecanismos pertinentes de apoyo y una cultura de organización y patrón de conducta consecuentes.  Stanley M. Davis, Paul R. Lawrence.

Esta es una estructura que combina las ventajas de la especialización funcional con la concentración y confiabilidad que da la departamentalización por producto.

La estructura matricial crea una cadena dual de mando, de esta forma, viola en forma implícita el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional es usada para obtener economías de la especialización. Pero por encima de los departamentos funcionales está un conjunto de administradores que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

La adición de la dimensión vertical al tradicional eje horizontal de los departamentos funcionales teje una trama de departamentalización funcional y por producto: de ahí el término matriz.

En esencia, en la matriz los empleados tienen dos jefes: un gerente funcional de departamento y un gerente de producto o proyecto. Los gerentes de producto tienen autoridad sobre aquellos miembros funcionales que son parte de su grupo de producto.

La autoridad es compartida por los dos. Por lo general, esto se hace dando el gerente de proyecto la autoridad sobre los empleados del mismo en lo relativo a las metas del proyecto. Sin embargo, decisiones como promociones, recomendaciones saláriales y la revisión anual de cada empleado se mantiene como una parte de la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar en forma eficiente, es obvio, que los gerentes de proyecto y funcional deben comunicar en forma regular y coordinada los requerimientos de sus empleados comunes. Este tipo de estructura se puede adoptar de manera temporal o permanente. La matriz responde a: Presiones conflictivas del medio ambiente. Capacidad inadecuada de comunicación. Necesidad de una mejor utilización de los recursos.

Puntos fuertes	Puntos débiles
Puede facilitar la coordinación de un conjunto múltiple de proyectos completos e interdependientes sosteniendo las economías de mantener agrupados a los especialistas funcionales Reduce las patologías burocráticas Facilita la asignación eficaz de los especialistas Logra ventajas de economías de escala al proporcionar tanto los mejores recursos como una forma eficaz de asegurar empleos.	Crea confusión Es propensa a crear luchas de poder Al no existir unidad de mando, se incrementa la ambigüedad significativamente.

Estructura sectorial:

Esta estructura crea entidades industriales por medio de agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la dirección de un gerente sectorial. En términos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionarios ejecutivos de la corporación.

Puntos fuertes	Puntos débiles
Reduce tramo de control al nivel más alto Mayor tiempo a gerentes para planeación estratégica. Provee excelente entrenamiento para puestos altos. En grandes corporaciones, crea vocero corporativo por cada una de las principales industrias en las que se opera. Mecanismo eficaz de coordinación para conjuntar productos o servicios compatibles de las diferentes divisiones corporativas.	Agrega otro costoso nivel de administración a los rangos superiores.

Conclusiones.

En la medida en que la estructura de una organización reduce la ambigüedad para los empleados y aclara preocupaciones, la estructura moldea sus actitudes y facilita y los motiva a alcanzar niveles más altos de desempeño. Al mismo tiempo, restringe a los empleados limitando y controlando lo que hacen. 

Cada opción ofrece distintas ventajas, pero sólo pueden lograrse esas ventajas si la estructura se adapta bien a la estrategia de la organización, a su tecnología y a su ambiente.

Bibliografía. 

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Robbins P. S. "Comportamiento Organizacional", Ed. Prentice Hall, Hispanoamericana, México, 1996.

Hampton R. D. "Administración Contemporánea", Ed. Mc Graw Hill Interamericana, México, 1989.